Wdrożenie standardów polega na uregulowaniu i sformalizowaniu działań firm szkoleniowych w zakresie pozyskiwania klientów, tworzenia oferty, projektowania szkoleń, ich przeprowadzania, poziomu kadry trenerskiej, a także ewaluacji.

Działalność instytucji edukacyjnych jest regulowana przez akty prawne. Natomiast treści edukacyjne są określane poprzez podstawy programowe, na podstawie których opracowywane są programy nauczania. W przypadku działalności szkoleniowej tylko niektóre typy szkoleń posiadają podstawy programowe (np. szkolenia BHP, szkolenia związane z uzyskiwaniem uprawnień).

Szkolenia stanowią przedmiot badań naukowych zwykle w kontekście ich wpływu na człowieka i jego motywacje, związków z wydajnością pracy, a także skuteczności wybranych metod podnoszenia kompetencji. Pierwszy aspekt jest podnoszony przez psychologów, drugi przez ekonomistów i specjalistów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, a trzeci przez pedagogów i metodyków. Niezmiernie rzadko badacze podejmują kwestię zarządzania instytucjami prowadzącymi działalność edukacyjną w sposób, który umożliwia osiągnięcie efektów w wymienionych obszarach. Większość publikacji w tym zakresie dotyczy szkół i uczelni wyższych. Brakuje natomiast badań dotyczących firm szkoleniowych. O ile szkoły i uczelnie dostarczają wiedzy uczniom i studentom, to właśnie firmy szkoleniowe są zwykle odpowiedzialne za podnoszenie kompetencji pracowników przedsiębiorstw i urzędów.

Ilekroć na szkoleniu spytam czy kontrola tworzy wartość dodaną dla klienta, otrzymuję odpowiedź twierdzącą. Uczestnicy argumentują, że przecież kontrola eliminuje wadliwe produkty, a więc dzięki temu klient otrzymuje dobrej jakości produkt. Ewidentny dowód wartości dodanej. Być może, ale tylko przy założeniu, że klient spodziewa się czegoś innego niż dobrej jakości produktu.

Początków koncepcji jakości można dopatrywać się już w czasach, gdy w plemionach ludzkich rozpoczął się proces specjalizacji oraz związanej z nim wymiany produktów. Najstarsze źródła pisane wskazują na dwa podstawowe podejścia do problematyki jakości: dobroć produktu (przydatność do użytkowania) oraz jego zgodność ze specyfikacją. Zdaniem R. Karaszewskiego, w Księdze Rodzaju oraz Księdze Wyjścia znaleźć można przykłady obu podejść.

Tłumaczenie angielskiego pojęcia performance przysparza w przypadku nauk o zarządzaniu wielu problemów. Nie ma bowiem bezpośredniego odpowiednika idealnie odwzorowującego znaczenie tego słowa. O problemach w tłumaczeniu pojęć effectiveness, efficiency i efficacy pisałem w innym wpisie.

Te trzy pojęcia przysparzają autorom publikacji naukowych z dziedziny zarządzania sporo kłopotu. Jedni wszystkie tłumaczą jako "efektywność", inni próbują na różne sposoby ugryźć tłumaczenie. Słowniki polsko-angielskie niestety też czasem błędnie tłumaczą.

Przy okazji poszukiwań związanych z bieżącą pracą naukową, w moje ręce trafił bardzo ciekawy artykuł J. Dew pt. The Seven Deadly Sins of Quality Management ("Quality Progress" 2003, September, s. 59-65). Jego autor identyfikuje 7 kluczowych problemów, które są przyczynami złego działania systemów jakości. NIe powinno być zaskoczeniem, że większość z nich odnosi się do działań kierownictwa.

Coraz częściej można spotkać się z opinią, że systemy zarządzania jakością nic nie dają w firmach. Czy rzeczywiście tak jest? Wiele publikacji poświęconych jakości pokazuje hipotetyczne korzyści, jakie może odnieść organizacja wdrażająca system. Problem w tym, że są to często ogólne hasła, które nie wynikają z żadnych badań