Znaczenie jakości szkoleń dla funkcjonowania organizacji

Szkolenia stanowią przedmiot badań naukowych zwykle w kontekście ich wpływu na człowieka i jego motywacje, związków z wydajnością pracy, a także skuteczności wybranych metod podnoszenia kompetencji. Pierwszy aspekt jest podnoszony przez psychologów, drugi przez ekonomistów i specjalistów z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, a trzeci przez pedagogów i metodyków. Niezmiernie rzadko badacze podejmują kwestię zarządzania instytucjami prowadzącymi działalność edukacyjną w sposób, który umożliwia osiągnięcie efektów w wymienionych obszarach. Większość publikacji w tym zakresie dotyczy szkół i uczelni wyższych. Brakuje natomiast badań dotyczących firm szkoleniowych. O ile szkoły i uczelnie dostarczają wiedzy uczniom i studentom, to właśnie firmy szkoleniowe są zwykle odpowiedzialne za podnoszenie kompetencji pracowników przedsiębiorstw i urzędów.

Rynek szkoleniowy nie jest jednorodny. Instytucje starają się tworzyć ofertę szkoleniową dopasowaną do zidentyfikowanych potrzeb przedsiębiorstw. Można wskazać na typowe kierunki tworzenia oferty szkoleniowej:

• szkolenia obowiązkowe, np. okresowe szkolenia BHP,
• szkolenia związane z uzyskaniem uprawnień, np. operator wózków widłowych,
• szkolenia wymagające akredytacji, np. administrator systemów informatycznych (akredytacja producenta oprogramowania), menedżer projektów (akredytacja stowarzyszenia zarządzania projektami), ale także szkolenia językowe (akredytacja instytucji, która opracowała program nauczania),
• szkolenia związane z uzyskaniem umiejętności, niezwiązane z uprawnieniami lub certyfikatami, np. obsługa programów księgowych, poznanie wybranych metod zarządzania, doskonalenie kompetencji trenera,
• szkolenia związane z uzyskaniem wiedzy, zwykle odnoszące się do zmian w przepisach prawa,
• szkolenia dedykowane związane z rozwiązywaniem konkretnych problemów zgłaszanych przez przedsiębiorstwa, np. świadczone w powiązaniu z działalnością doradczą.

Należy podkreślić, że większość szkoleń (oprócz związanych z uzyskaniem wiedzy oraz części szkoleń BHP) jest zorientowana na nabycie przez uczestników konkretnych umiejętności, a w przypadku niektórych – także postaw. Oferta ta jest zatem komplementarna wobec programów nauczania szkół i uczelni wyższych zorientowanych w dużej mierze na przekazywanie wiedzy.

Ograniczony zakres umiejętności posiadanych przez absolwentów szkół i uczelni wyższych jest jedną z przyczyn kierowania nowo zatrudnionych pracowników na szkolenia, po których są oni dopiero dopuszczani do pracy. Firmy szkoleniowe są w stanie lepiej uzupełnić stwierdzone braki, ponieważ potrafią szybko reagować na potrzeby przedsiębiorstw, dopasowywać programy nauczania na życzenie, a także realizować jednostkowe zlecenia dla małych grup uczestników[1].

Pracownicy starsi stażem są kierowani na szkolenia przede wszystkim w celu podniesienia wydajności na swoich stanowiskach lub przygotowania do objęcia nowych obowiązków. Dodatkowym celem jest zwiększenie poziomu motywacji, zaangażowania pracowników lub ich nagrodzenie. W takim przypadku organizacje niekiedy zezwalają na wybór przez pracowników szkoleń niezwiązanych z stanowiskiem pracy. Należy podkreślić, że oprócz podnoszenia wydajności, szkolenia mogą mieć istotny pozytywny wpływ na zachowania pracowników w organizacji [B.K. Punia, T. Saharan 2011, s. 240].

Jak wykazują badania, szkolenia nie są jedynym czynnikiem wpływającym na wydajność pracownika. Duże znaczenie mają także jego wiek oraz doświadczenie. Jednak wszystkie te czynniki wpływają jedynie na jakość wykonywania pracy. Tymczasem przeważający wpływ na uzyskiwane efekty ma jakość zarządzania, a zatem organizacja, jej struktura, procesy i metody. Dlatego w wielu przypadkach skierowanie pracowników na szkolenia nie rozwiązuje problemów wydajności. Działanie takie ma sens jedynie wówczas, gdy procesy funkcjonujące w przedsiębiorstwie posiadają potencjał większy niż aktualna wydajność pracowników lub, gdy szkolenia mają być wstępem dla reorganizacji tych procesów [S. Devaraj, S.R. Babu 2004, s. 63].

Szkolenia nie wpływają zatem na organizację w sposób stały i niezależny od innych czynników. Dodatkowo funkcjonujące w przedsiębiorstwach, firmach szkoleniowych, a nawet uczelniach wyższych błędne wyobrażenia dotyczące procesów uczenia prowadzą do obniżania skuteczności szkoleń. W. Hannum dokonał przeglądu badań naukowych i zebrał ich wyniki w postaci listy błędnych wyobrażeń (mitów) o przyczynach skuteczności szkoleń (tab. 1).

Tab. 1. Błędne wyobrażenia o skuteczności szkoleń

Źródło: opracowanie na podst.: W. Hannum 2009a; W. Hannum 2009b.

Niektóre z wymienionych mitów brzmią kontrowersyjnie, inne są oczywiste dla ekspertów zarządzania, trenerów czy wykładowców. Pierwsza grupa wyobrażeń dotyczy poruszonego już wpływu szkoleń na wydajność pracy. Badania wykazują, że samo nabycie wiedzy lub umiejętności jest niewystarczające. Nawet jeśli w organizacji istnieją warunki do ich zastosowania, konieczne może być dodatkowe zachęcenie pracowników do wprowadzania zmian w ich pracy.

Autor zwraca uwagę na możliwość niedostosowania kompetencji ekspertów do potrzeb uczestników szkoleń (np. inżynier z branży motoryzacyjnej uczący prowadzenia pojazdów, kardiochirurg uczący ratownictwa medycznego, teoretyk zarządzania uczący prowadzenia firmy). Nie chodzi przy tym o to, że nie posiadają oni niezbędnej wiedzy, lecz szeroki zakres posiadanej wiedzy może utrudniać ograniczenie zajęć do niezbędnych treści istotnych dla uczestników szkolenia. Jednak również doświadczeni praktycy mogą nie spełnić pokładanych w nich oczekiwań. Osiągnięcie perfekcji w określonej pracy wymaga często działania intuicyjnego, twórczo wykorzystującego posiadaną wiedzę i umiejętności. Nawet zdając sobie sprawę z posiadanych przymiotów, osoba taka może nie potrafić przekazać metod ich osiągnięcia (np. świetny sportowiec wcale nie musi być dobrym trenerem).

Wyniki badań poświęconych metodom uczenia pokazują, że najlepszym sposobem nabywania wiedzy zarówno przez dzieci, jak i przez dorosłych jest przejście od doświadczenia, poprzez refleksję i teorię (generalizację) do zastosowania. Podejście to zostało zaprezentowane m.in. w Empirycznym Modelu Kształcenia (ang. Experiental Learning Model) autorstwa D.A. Kolba [D.A. Kolb, I.M. Rubin, J.M. McIntyre 1974]. Dlatego zastosowanie metod fragmentarycznie tylko odnoszących się do tego cyklu (np. tylko podejście praktyczne lub tylko instruktażowe) prowadzi do ograniczenia skuteczności szkoleń. Metody szkoleń powinny być dostosowane do celów, które grupa na danym etapie chce osiągnąć.

Szkolenia pracowników mogą wywrzeć znaczący pozytywny wpływ na funkcjonowanie organizacji. Jednak musi ona być przygotowana do wykorzystania nowej wiedzy i umiejętności. Przyjmując istnienie tej gotowości, należy stwierdzić, że na jakość szkoleń mają wpływ: treść szkolenia, metody i warunki prowadzenia zajęć, kompetencje trenera oraz zgodność z wymaganiami prawa. Osiągnięcie określonego poziomu wymienionych czynników oraz odpowiednia ich kompozycja są wynikiem działania instytucji szkoleniowej, jej strategii, struktury oraz procesów.

Analiza wpływu jakości szkoleń na funkcjonowanie przedsiębiorstw wskazuje na pośredni duży wpływ zarządzania instytucją szkoleniową. Jest on, jak zaznaczono wcześniej, często pomijany przez badaczy. W ostatnich latach aspekt ten coraz bardziej doceniany, czego pierwszym efektem jest opracowanie standardów regulujących działalność szkoleniową.