Kontekst organizacji w ISO 9001:2015

Nowe wymagania w normie ISO 9001:2015 zostały dość enigmatycznie zapisane. Postaram się je przybliżyć. Na początek kontekst organizacji.

Wiele z nowych pojęć w normie ISO 9001:2015 znalazło się w niej w związku z wprowadzeniem wymagań z zakresu zarządzania ryzykiem. Tak jest i z kontekstem organizacji. Norma wymaga, aby organizacja określiła co jej w zewnętrznym i wewnętrznym otoczeniu jest ważne dla realizacji jej celów, strategii oraz osiągania zamierzonych efektów w systemie zarządzania jakością [ISO 9001:2015, s. 1]. Czynniki otoczenia powinny być monitorowane. Do tego kilka uwag mniejszym drukiem i koniec. Kierownictwo firmy zostaje sam na sam z wymaganiem, które delikatnie mówiąc nie wiadomo czego dotyczy. Na szczęście jest rozwiązanie - norma ISO 31000:2009. Nie została w tym miejscu powołana, ale dla tych, którzy są obyci z terminologią zarządzania ryzykiem powiązanie jest oczywiste. Odniosę się zatem do wymagania ISO 9001:2015 z tego punktu widzenia.

Określenie kontekstu organizacji powinno stanowić pierwszy krok dla opracowania modelu zarządzania ryzykiem w firmie. A nawet więcej, powinno być pierwszym krokiem dla budowy dowolnego systemu zarządzania, w tym systemu zarządzania jakością. Jedynie wtedy możemy opracować system, który będzie szyty na miarę. Można mieć naiwną nadzieję, że wymaganie to ograniczy wdrażanie systemów przez kopiowanie dokumentacji. Niestety tak się nie stanie, bo niewiele firm certyfikujących stać na podniesienie wymagań (czytaj: utratę klientów).

Do zewnętrznego otoczenia firmy zaliczyć można m.in. czynniki: kulturowe, społeczne, polityczne, prawne, finansowe, technologiczne, ekonomiczne, środowiskowe. Organizacja powinna monitorować trendy zachodzące w otoczeniu, a także brać pod uwagę relacje z zewnętrznymi interesariuszami [ISO 31000:2009, s. 10]. Zatem konstruując system zarządzania jakością kierownictwo musi zastanowić się co w otoczeniu może mieć szczególne znaczenie dla firmy. Czynniki te powinny zostać określone na samym początku wdrożenia. Powinny mieć wpływ na budowę systemu. Kilka przykładów:

• W otoczeniu firmy istnieje silne i aktywnie działające środowisko proekologiczne. Wdrażając SZJ powinniśmy zatem położyć nacisk na cele, procesy, zadania, obszary mogące wywierać negatywny wpływ na środowisko.
• Na rynku dostępne są nowoczesne technologie, których zakup może pozytywnie wpłynąć na funkcjonowanie firmy. Nawet jeśli jeszcze nie możemy sobie na nie pozwolić, dobrze jest tak zaprojektować system, aby był przygotowany na ich wdrożenie w przyszłości.
• Siła nabywcza naszych klientów zmniejsza się. Powinniśmy tak zmodyfikować poziom jakości produktów (lub wprowadzić nowy produkt o określonym poziomie jakości), który zaspokoi potrzeby klientów przy jednoczesnym obniżeniu ceny. Nie mówię tu o obniżaniu jakości, lecz dopasowaniu poziomu jakości - to dwie różne rzeczy.

Kontekst wewnętrzny organizacji stanowią m.in.: struktura organizacyjna, podział zadań, strategia i cele, potencjał organizacji (techniczny, ludzie, zasoby, wiedza, itp.), system informacyjny, relacje z wewnętrznymi interesariuszami, kultura organizacyjna, stosowane normy i standardy, kontrakty biznesowe [ISO 31000:2009, s. 10]. O ile do czynników zewnętrznych musimy się dostosować, to wewnętrzne możemy w dużej mierze modyfikować. Zależnie od potencjału organizacji i zdolności kadry kierowniczej możemy dostosowywać się do otoczenia lub wyznaczać nowe trendy. Przyjrzyjmy się kilku przykładom:

• Nasz poziom technologiczny jest niższy niż konkurentów. Jednocześnie nie stać nas na zakup nowoczesnych technologii. Musimy zatem nasze procesy dostosować do uzyskiwania oczekiwanej jakości z wykorzystaniem obecnych technologii. Warto zauważyć, że Toyota zrobiła z tego swoją przewagę konkurencyjną - używając uniwersalne maszyny zwiększyła swoją elastyczność.
• Przepływ informacji jest nieefektywny. Projektując nowy SZJ powinniśmy zwrócić uwagę na usprawnienie systemu komunikacji. Jeśli rozważamy informatyzację w tym zakresie, to należy wstrzymać się do czasu, gdy procesy komunikacyjne staną się naprawdę efektywne. Informatyzacja to jak wylanie betonu - gdy zastygnie, już nic nie zmienimy.

Norma ISO 9001:2015 nie precyzuje sposobu dokumentowania czynników kontekstu. Dobrym miejscem dla nich są dokumenty związane ze strategią organizacji. Wiedza o kontekście organizacji jest kluczowa przy podejmowaniu decyzji dotyczących każdego wymiaru działania organizacji, nie tylko w zakresie jakości.

Polecane źródła zewnętrzne:

• Słownik pojęć związanych z zarządzaniem ryzykiem (angielski)
• Szerokie podejście do definiowania kontekstu organizacji (angielski)

Zdjęcie:  Jason Taellious, Flickr, CC