7 grzechów śmiertelnych systemów zarządzania jakością

Przy okazji poszukiwań związanych z bieżącą pracą naukową, w moje ręce trafił bardzo ciekawy artykuł J. Dew pt. The Seven Deadly Sins of Quality Management ("Quality Progress" 2003, September, s. 59-65). Jego autor identyfikuje 7 kluczowych problemów, które są przyczynami złego działania systemów jakości. NIe powinno być zaskoczeniem, że większość z nich odnosi się do działań kierownictwa:

1. Stawianie kosztów ponad kwestiami jakości.
2. Stawianie terminów ponad kwestiami jakości.
3. Stawianie polityki organizacji ponad kwestiami jakości.
4. Arogancja.
5. Brak fundamentalnej wiedzy, badań i edukacji.
6. Prawo zasiedzenia.
7. Praktykowanie autokratycznych zachowań.

Stawianie kosztów ponad kwestiami jakości

Każdy, kto spotkał się z ideą kosztów jakości wie, że w pierwszej fazie wdrażania systemu zarządzania jakością koszty rosną. System pozwala na generowanie oszczędności lub przychodów w firmie dopiero, gdy osiągnie pewien minimalny poziom dojrzałości. W wielu przypadkach jednak kierownictwo nie chce czekać. Po co eksperymentować, poszukiwać dróg doskonalenia, ponosić koszty na jakość, skoro dotychczas stosowane metody się sprawdzają - pytają kierownicy.

Możemy wciąż stosować kiepskie narzędzia i próbować doskonalić funkcjonowanie firmy przez stosowanie prowizorek. Wydaje się to czasem bardziej racjonalne - ewolucja zamiast rewolucji. Niestety w ten sposób nie dogonimy konkurencji. Racjonalne cięcie kosztów jest możliwe tylko wtedy, jeśli jakość jest na wysokim poziomie.

Stawianie terminów ponad kwestiami jakości

Przypomina mi się sytuacja, kiedy to na budowie robotnik biegał tam i z powrotem z pustymi taczkami. Gdy inspektor zapytał go, czemu tak robi, odpowiedział: Panie, takie tempo pracy, że nie ma czasu ładować. Firmy, które stawiają terminowość przed jakością są w podobnej sytuacji. Wiele zadań wykonywanych jest "na sztukę", często trzeba zostawać po godzinach, aby gasić pożary.

Tymczasem prawidłową drogą jest właściwe zaplanowanie pracy tak, aby wszystko wykonać dobrze za pierwszym razem. Prawdziwym źródłem opóźnień nie jest zajmowanie się jakością, a niepotrzebne powtarzanie zadań, naprawianie, tworzenie prowizorek. Problemy rozwiązane raz już nie powracają. Gorzej, jeśli zajmujemy się nie problemami, a tylko ich widocznymi skutkami.

Stawianie polityki organizacji ponad kwestiami jakości

Osoby wspominające o problemach w funkcjonowaniu firmy często są traktowane jakby rzucały kłody pod nogi. Dla kierownictwa często problemy nie istnieją, jeśli się o nich nie mówi. I dlatego nie należy o nich mówić. Dyskutowanie o problemach jakości ma jeszcze drugie dno - najczęściej (według Deminga w ponad 80% przypadków) przyczyn problemów należy szukać wśród kierownictwa.

Jeśli chcemy doskonalić jakość, musimy się zgodzić na to, że wielokrotnie podwładni będą wskazywali problemy, których my, jako kierownicy jesteśmy źródłem. Jednak w świadomie wdrażanym systemie jakości to nie powinno być problemem. Wszak staramy się oddzielić błędy od osób je popełniających. To pierwszy krok do wdrażania samodoskonalenia w firmie.

Skuteczne wykrywanie i likwidowanie przyczyn błędów prowadzi do doskonalenia jakości i rozwoju firmy. Zamiatanie problemów pod dywan - nie.

Arogancja

Pycha w organizacji przejawiająca się w hasłach "jesteśmy najlepsi", "nie mamy z kim przegrać", "my to wynaleźliśmy", usypia pracowników i kierownictwo. Przekonuje ich, że właśnie jesteśmy na samym szczycie i tu pozostaniemy. Tymczasem prowadzenie firmy, to nie zdobywanie gór. Gdy wydaje nam się, że jesteśmy na szczycie, okazuje się, że wciąż jeszcze jest kawał drogi przed nami.

Początkiem porażki wielu firm, a nawet państw była arogancja. Brak potrzeby otwartości na zmiany i postęp powoduje, że firma się stacza. Ten proces jest trudny do zauważenia na początku oraz trudny do zatrzymania, gdy stanie się widoczny. Jeśli przyjmujemy, że prezes, pilot czy ordynator są nieomylni, to wchodzimy na ścieżkę prowadzącą prosto do katastrofy.

Brak fundamentalnej wiedzy, badań i edukacji

Nie wiemy czego nie wiemy. Jeśli poruszamy się po sprawdzonym i dobrze znanym gruncie, czujemy się pewnie. Jeśli jednak warunki gospodarowania się zmieniają, to ten znany grunt może zacząć zachowywać się inaczej niż oczekujemy. Konieczne jest prowadzenie analiz (rynku, procesów, działań itp.), stałe gromadzenie wiedzy, edukacja kadry.

Organizacja musi stale poszukiwać zarówno okazji, jak i czynników ryzyka oraz przygotowywać się do nich. Dobrze przygotowani, możemy w pełni wykorzystać nadarzające się okazje oraz w zminimalizować ryzyko. Jeśli jednak nie przygotowujemy się - zginiemy.

Prawo zasiedzenia

Zaangażowanie pracowników jest bardzo ważne w systemie jakości. W wielu firmach, które mają bardzo zaawansowane systemy jakości, pracownicy czują się jak właściciele firmy. I dobrze. To znaczy dobrze, dopóki bycie właścicielem jest rozumiane jako odpowiedzialność za działanie i rozwój firmy. Jeśli jednak bycie właścicielem dla pracowników oznacza prawo do zasiedzenia niezależnie od wyników, to zaczyna to być problemem.

Pracownicy pracujący wiele lat (a ostatnio zauważam, że nawet tacy krótko po ukończeniu szkół) często sądzą, że ich stanowisko należy do nich, niezależnie od osiąganych wyników. Pensja i premia się należy i nie ma to nic wspólnego z zaangażowaniem. Sprzyjają temu źle skonstruowane systemy motywacyjne, silna pozycja związków zawodowych (zaznaczam jednak: są firmy bez związków, w których to się dzieje, a są i firmy z silnymi związkami, gdzie tego nie ma).

Kierownictwo i pracownicy muszą mieć świadomość, że ich wartość wynika nie z przeszłości, ale z tego ile aktualnie i w przyszłości są w stanie dostarczyć firmie doświadczenia, wiedzy, produktywności itp.

Praktykowanie autokratycznych zachowań

Przeciwieństwem modnego ostatnio empowermentu jest endullment definiowany jako sytuacja, gdy pracownicy mają wrażenie braku kontroli nad tym co się wokół nich dzieje, braku wpływu na to co sami robią w firmie, braku możliwości doskonalenia mimo tego, że mają pomysły. Prowadzi to do demotywacji, wyłączenia, absencji, odchodzenia najlepszych pracowników.

Tak jak ucząc dziecko jazdy na rowerze, trzeba w pewnym momencie puścić drążek, tak i kierownictwo musi pozostawiać właściwą swobodę pracownikom. Każdemu według jego umiejętności. Nie sposób tu uśredniać i działać globalnie. Umiejętne zwiększanie uprawnień pracownikom prowadzi do jeszcze większego ich zaangażowania i większej sprawności organizacji.

W sterowanej autokratycznie firmie szef nie może jechać na urlop, bo firma przestanie działać. Jest zmęczony, zdenerwowany, podejmuje błędne decyzje. Wszystkiego tego można uniknąć przekazując stopniowo część uprawnień decyzyjnych.

Więcej w artykule, który szczerze polecam.

Zdjęcie: Mike Cohen, Flicker.com, CC