Koncepcje zarządzania jakością zostały pierwotnie sformułowane przez praktyków, m.in. W. Edwardsa Deminga, J. Jurana, K. Ishikawę, P. Crosby’ego. Typowe dla ujęcia praktycznego jest definiowanie poprzez wskazywanie kroków, etapów, metod i narzędzi mających bezpośrednie zastosowanie. Dlatego dopiero w latach 80., gdy podjęto próby umieszczenia zarządzania jakością w teorii nauk o zarządzaniu, opracowane zostały pierwsze definicje. W tym okresie funkcjonowały różne sposoby postrzegania zarządzania jakością przez praktyków i uczonych, co uniemożliwiło opracowanie jednego spójnego ujęcia [J.R. Hackman, R. Wageman 1995, s. 309; R. Sousa, Ch.A. Voss 2002, s. 92].
W. Edwards Deming pisząc o zarządzaniu jakością kładł nacisk na systemową naturę organizacji, znaczenie przywództwa, współpracy, uczenia się, zarządzania procesami, ciągłego doskonalenia oraz satysfakcji klientów i pracowników [J.C. Anderson, M. Rungtusanatham, R.G. Schroeder 1994, s. 480]. Z kolei J. Juran podkreślał trzy kluczowe elementy: planowanie, sterowanie i doskonalenie jakości z wykorzystaniem narzędzi statystycznych. P. Crosby prezentował orientację na redukcję kosztów poprzez doskonalenie jakości. Wszyscy trzej wymienieni autorzy podkreślali, że podstawowym celem organizacji jest jej przetrwanie, a zarządzanie jakością jest drogą do jego realizacji, celem szczegółowym [D.W. Dean Jr., D.E. Bowen 1994, s. 393]. Najszersze podejście, obejmujące całą organizację oraz jej relacje z otoczeniem, proponował W. Edwards Deming, najwęższe natomiast P. Crosby, który ograniczał się do wymiaru technicznego i ekonomicznego.
Zarządzanie jakością w swojej pierwszej fazie było oparte na koncepcji organizacji mechanistycznej, co przejawiało się dążeniem do zwiększania produktywności i efektywności, wskazywaniem ścisłych zasad stosowania, podkreślaniem roli redukcji odchyleń, orientacją na przebieg procesu, a mniej na jego efekty. Z czasem jednak znaczenie zyskało podejście organiczne. Zaczęto podkreślać rolę teorii systemów, orientacji na klienta, potrzeby rozszerzania granic organizacji, eliminacji barier wewnętrznych, pracy zespołowej oraz uprawomocnienia pracowników [B.A. Spencer 1994, s. 447 i nast.].
Przykładem tej zmiany może być próba adaptacji idei początkowo związanej z produkcją do świadczenia usług. Jednymi z pierwszych autorów podejmujących tą tematykę byli twórcy metody Servqual. Zaproponowali oni redukcję luki pomiędzy oczekiwaniami klienta a postrzeganą przez niego jakością świadczonej usługi. Zarządzanie jakością miałoby zatem polegać na redukcji luk percepcji występujących w organizacji, tj. luk pomiędzy: oczekiwaniami klienta a wiedzą kierownictwa, wiedzą kierownictwa a specyfikacją usług, specyfikacją usług a faktycznym świadczeniem oraz faktycznym świadczeniem a komunikacją zewnętrzną [A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry 1988, s. 13 i nast.].
Różnice w podejściu do zarządzania jakością są widoczne również wśród współczesnych autorów. Różnią się zakresem oraz orientacją definicji. W szerokim rozumieniu utożsamiają zarządzanie jakością z Total Quality Management (TQM), natomiast w wąskim – z organizacją służb projakościowych i ich zadań w przedsiębiorstwie.
Orientacja na wyniki przedsiębiorstwa jest związana z ogólnymi wskaźnikami ekonomicznymi przedsiębiorstw: wydajnością, efektywnością, pozycją rynkową itp. Zakłada, że dobre wyniki są efektem prawidłowo prowadzonej polityki wewnątrz organizacji. Odwrotne ujęcie można zaobserwować w definicjach zorientowanych na funkcjonowanie organizacji, w których to optymalnie funkcjonujące procesy przekładają się na wyniki. Obie omawiane orientacje są silnie związane z podejściem mechanistycznym do organizacji.
Orientacja na kulturę organizacyjną wiąże się z budową zespołu, podnoszeniem kompetencji, zwiększaniem zdolności pracowników i kierownictwa do współpracy. Zachęcenie kadry do angażowania się w sprawy firmy ma być źródłem jej sukcesu. Widoczne jest tu spojrzenie do wewnątrz organizacji. Ostatnia grupa definicji reprezentuje orientację na klienta, identyfikację i zaspokajanie jego potrzeb oraz oczekiwań. Zadowolony klient jest traktowany jako źródło przyszłych sukcesów firmy. Obie orientacje związane są z organicznym podejściem do organizacji.
Należy podkreślić, że w praktyce konieczne jest wykorzystanie wielu orientacji jednocześnie oraz zapewnienie odpowiednich sprzężeń zwrotnych pomiędzy nimi. Orientacja tylko na zewnątrz może doprowadzić do nieprawidłowego funkcjonowania procesów w organizacji. Z drugiej strony ograniczenie do wnętrza organizacji nie musi prowadzić do poprawy wyników ekonomicznych.
W polskiej literaturze wprowadzono pojęcie inżynierii jakości (kwalitologii stosowanej), jako części kwalitologii [R. Kolman 2013, s. 54; W. Mantura 2010, s. 13]. Inżynieria jakości jest „naukowo zorganizowanym systemem praktycznych działań projakościowych” [R. Kolman 2013, s. 209]. Jest ona zdaniem niektórych autorów tożsama z zarządzaniem jakością [S. Tkaczyk, E. Kowalska-Napora 2012, s. 38], natomiast zdaniem innych jest pojęciem szerszym [W. Mantura 2009, s. 21]. Różnice należy tłumaczyć odniesieniem autorów do szerszych lub węższych definicji zarządzania jakością.
Zobacz także:
- Jakość we współczesnym przedsiębiorstwie
- Znaczenie jakości dla konsumenta
- Znaczenie jakości dla gospodarki
- Znaczenie jakości dla społeczeństwa
Pełna wersja tekstu z przypisami została opublikowana w książce: S. Wawak, Koncepcja oceny systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo UEK, Kraków 2018
- Zaloguj się aby dodawać komentarze