Poszukując metod badania sprawności zarządzania uczeni początkowo skupiali się na jej pomiarze. Doświadczenia te wykazały, że pomiar taki choć możliwy, to nie pozwala łatwą interpretację wyników. Dlatego nowsze metody kładą zwykle nacisk na dostarczenie wyjaśnienie przyczyn uzyskanego poziomu sprawności zarządzania. A. Stabryła zaproponował, aby do pomiaru sprawności w dziedzinie zarządzania wykorzystać pomiar cenności procesów kierowanych i porównać go z cennością procesów niekierowanych [1974, s. 126]. Zbliżone, lecz zagregowane ujęcie zaproponowali A. Charnes, W.W. Cooper i E. Rhodes, którzy opisali pomiar sprawności jednostek podejmujących decyzję (członów kierowniczych) poprzez odniesienie uzyskanych wyników do wejść [1978, s. 431].
Metoda ta oferuje pozornie łatwy i dający jednoznaczne wyniki pomiar sprawności. Jednak w praktyce dobór miar wejść i wyjść ma charakter arbitralny, zakładana jest niezmienność zasad funkcjonowania badanego obiektu, przy agregacji pomijany jest efekt synergii, a uzyskany wynik nie wyjaśnia przyczyn określonego poziomu sprawności, co ogranicza jego przydatność. Współczesne metody pomiaru sprawności zarządzania mają charakter wielokryterialny i wielowymiarowy. Do najważniejszych zaliczyć można:
- zarządzanie wynikami (performance management),
- strategiczną kartę wyników (balanced scorecard),
- kluczowe wskaźniki wyników (key performance indicators).
Angielskie sformułowanie performance management nie ma dosłownego tłumaczenia w języku polskim, dlatego w dalszej części pracy stosowane będzie niedoskonałe tłumaczenie tego terminu jako zarządzanie wynikami. Jego początków upatruje się w publikacji M. Beera i R.A. Ruha [1976], w której zdefiniowano jej założenia. Termin ten był jednak używany w podobnym kontekście już wcześniej, np. przez M.W. Warrena [1972]. Powstało ono w odpowiedzi na stwierdzone słabości zarządzania przez cele, a szczególnie nadmierne skupienie na wynikach wykonywanych zadań przy jednoczesnym pomijaniu sposobów dochodzenia do nich. M. Beer i R.A. Ruh uzupełnili proces zarządzania przez cele o aspekty behawioralne, analizę incydentów i problemów oraz przegląd postępów, na których oparli ostateczną ocenę wyników pracownika [1976, s. 61]. Zostało spopularyzowane w latach 80., a szeroka informatyzacja systemów zarządzania na początku XXI w. spowodowała, że narzędzia zarządzania wynikami stały się istotną częścią narzędzi informatycznych wspomagających zarządzanie. Szeroki przegląd publikacji z zakresu zarządzania wynikami zaprezentowali A. Neely, M. Gregory i K. Platts [1995].
Strategiczna karta wyników (BSC) została opracowana jako narzędzie wielowymiarowej oceny osiągnięć przedsiębiorstwa. Łączy ona cztery perspektywy: finansową, klienta, procesów wewnętrznych oraz uczenia się i wzrostu. Dla każdej perspektywy przyjmowane są cele, które należy osiągnąć wraz z miernikami i niezbędnymi działaniami. Karty przygotowywane są dla wszystkich szczebli zarządzania w taki sposób, że kierownictwo niższego szczebla wspiera realizację celów swoich przełożonych. Jest to zatem rozwinięta forma zarządzania przez cele. Dzięki opomiarowaniu członów kierowniczych istnieje możliwość monitorowania ich działań oraz – choć nie było to głównym zamiarem autorów metody – kontroli sprawności zarządzania. W późniejszych publikacjach, autorzy ściślej powiązali stosowanie BSC z realizacją strategii organizacji poprzez tworzenie map strategicznych. Mapy umożliwiają prezentację dróg tworzenia wartości w organizacji z uwzględnieniem zaprezentowanych wcześniej perspektyw [R.S. Kaplan, D.P. Norton 2001, s. 77 i nast.; R.S. Kaplan, D.P. Norton 2000, s. 167 i nast.]. Literatura przedmiotu dostarcza innych przykładów podobnych kompleksowych metod. Należą do nich: Tableau de bord [M. Lebas 1994, s. 481], Performance pyramid czy Performance Prism [A. Neely, Ch. Adams, M. Kennerley 2002], a także różne konfiguracje menedżerskich tablic rozdzielczych.
Menedżerowie wykorzystują różnego rodzaju wskaźniki pozwalające na ocenę sprawności funkcjonowania podległych im komórek. W literaturze nazywane są one wskaźnikami wyników, sukcesu, optymalnej wydajności, monitorowania wyników. Nazwę key performance indicators (KPI) zaczęto stosować w latach 90. dla określenia szczególnego zestawu wskaźników, które dotyczą najważniejszych procesów w organizacji. KPI mogą być wykorzystywane jako źródło danych dla wcześniej omawianych metod lub tworzyć samodzielny system monitorowania sprawności funkcjonowania organizacji. Do głównych zalet systemu pomiaru opartego na KPI zaliczyć można standaryzację, możliwość analizy trendów, łatwość pomiaru, zrozumiałość, angażowanie pracowników [W. Eckerson 2004, s. 22-26].
Należy podkreślić, że omówione metody podchodzą do pomiaru w sposób wielowymiarowy. Istnieje bowiem przekonanie, że wysoka sprawność zarządzania przekłada się na dobre wyniki ekonomiczne organizacji w dłuższym okresie. Niektórzy badacze próbują mierzyć sprawność zarządzania odwracając tę relację. Wnioskują oni, że organizacja jest dobrze zarządzana, ponieważ ma dobre wyniki. Takie wnioskowanie jest błędne, ponieważ nieprawidłowo zakłada, że omawiana relacja ma charakter dwustronny. Tymczasem dobre wyniki mogą być powodowane przez różne czynniki niezwiązane ze sprawnością zarządzania. Badanie wyników organizacji nie przynosi jednoznacznej odpowiedzi na pytanie o poziom sprawności zarządzania w organizacjach. Nie dostarcza także informacji jakie elementy wpływają na ten poziom.
Przedstawione omówienie nie wyczerpuje listy narzędzi pomiaru sprawności zarządzania. Należą do nich także m.in.: six sigma, benchmarking, zarządzanie wartością organizacji. Narzędzia związane z dziedziną zarządzania jakością zostaną zaprezentowane w kolejnych punktach.
Zobacz także:
Pełna wersja tekstu z przypisami została opublikowana w książce: S. Wawak, Koncepcja oceny systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo UEK, Kraków 2018
Zdjęcie: mason bryant, Flickr.com, CC
- Zaloguj się aby dodawać komentarze