Prawidłowo zarządzane przedsiębiorstwa dążą do poprawy swoich wyników. Może się to przejawiać przez zwiększanie przychodów, obniżkę kosztów, optymalizację poziomu wydajności, wzrost wartości firmy lub polepszenie innych wskaźników działalności. Obok metod i technik osiągania tych celów konieczne jest wprowadzenie aparatu pomiarowego, który dostarczy rzetelnych informacji o uzyskanych rezultatach. Pomiar umożliwia m.in. [K. Lisiecka 2012, s. 253]:
- śledzenie zmian w kontekście przyjętych celów,
- identyfikację możliwości doskonalenia,
- porównywanie rezultatów z przyjętymi standardami wewnętrznymi i zewnętrznymi.
Odpowiedzią na te potrzeby są metody pomiaru sprawności i dojrzałości organizacyjnej przygotowywane przez badaczy i konsultantów biznesowych, a także modele doskonałości zaprezentowane w podrozdziale 2.3. Do pewnego stopnia rolę tę mogą pełnić także systemy wczesnego ostrzegania, które jednak są zwykle ograniczone do wskaźników ekonomiczno-finansowych. Analiza wymienionych koncepcji wskazuje, że model oceny musi być zorientowany na wyniki, bowiem to one ostatecznie stanowią potwierdzenie właściwego funkcjonowania przedsiębiorstwa, jednocześnie jednak nie mogą one być jedynymi analizowanymi wielkościami, bowiem nie posiadają zdolności wyjaśniania przyczyn, a nawet identyfikacji występowania problemów. W sytuacji, gdy przedsiębiorstwo wykazuje dobre wyniki, sprawdzenie czy istnieje możliwość dalszej poprawy wymaga zrozumienia mechanizmów funkcjonowania firmy – wyjścia poza analizę wyników.
Wzrost znaczenia jakości dla wyników osiąganych przez przedsiębiorstwa obserwowany od lat 70. spowodował powstanie i rozwój szeregu koncepcji, metod, narzędzi oraz standardów. Ich popularność rosła dzięki sukcesom osiąganym przez pierwszych implementatorów. Jednak późniejsze wdrożenia nierzadko prowadziły do mniejszych efektów lub wręcz informacji o negatywnym wpływie na wyniki. Przyczynami takiego stanu były m.in.: chęć osiągnięcia szybkiego efektu, podążanie na skróty, ignorowanie różnic pomiędzy organizacjami, spadek krańcowej przewagi konkurencyjnej, a także początkowy brak narzędzi pomiarowych pozwalających na obiektywną ocenę zmian w obszarze zarządzania jakością. W tym kontekście warto zwrócić uwagę m.in. na:
- model kompleksowej oceny jakości NURT K. Cholewickiej-Goździk [1984],
- metodę Manufacturing PROBE K. Lisieckiej [2013, s. 261 i nast.],
- metodę oceny systemu zarządzania jakością A. Hamrola i M. Musiała [2004, s. 30 i nast.],
- ocenę znormalizowanych systemów zarządzania jakością P. Jedynaka [2007],
- ocenę skuteczności systemu zarządzania jakością [R. Zajarskas, J. Ruževičius 2010],
- koncepcję pomiaru systemu zarządzania jakością V.B. Wayhana i E.L. Balderson [2007],
- model doskonałości 4P J.J. Dahlgaarda i in. [2013].
Model kompleksowej oceny jakości skupia się na zdolności przedsiębiorstwa do wytworzenia produktu o określonych parametrach projektowych, w tym zamierzonej uniwersalności, wartości użytkowej, niezawodności i trwałości. Uwzględnia przy tym szereg obszarów przedsiębiorstwa, w tym projektowanie, produkcję i jej organizację, zapewnienie i ekonomikę jakości oraz sprzedaż. Ponadto zwraca uwagę na wpływ otoczenia oraz użytkownika na niektóre parametry jakości produktu. Podchodząc od strony produktu, metoda ta postuluje modyfikację funkcjonowania organizacji w sposób, który doprowadzi do uzyskania zaplanowanych rezultatów przy optymalnym poziomie kosztów jakości [K. Cholewicka-Goździk 1984, s. 45-99]. Współcześnie konstruowane modele oceny niejednokrotnie oceniają całą organizację, nie tylko jej główne procesy. Zauważono bowiem, że takie podejście jest pełniejsze, a koszty jakości wiążą się nie tylko z wytworzeniem produktu. Omawiany model skupia się na produkcie materialnym, przez co jego zastosowanie w przedsiębiorstwach usługowych lub administracji publicznej wymagałoby znaczącego przeprojektowania.
Z kolei metoda Manufacturing PROBE zwraca uwagę na szereg wymiarów, do których należą: organizacja i kultura przedsiębiorstwa, czas trwania cyklu produkcyjnego, jakość, wyposażenie, inwestycje, mierniki biznesowe, ochrona środowiska i BHP, a także rozwój produktów. Ocena odbywa się na podstawie tabel zawierających kryteria oraz wzorcowe odpowiedzi punktowane w skali 1-5. Przedstawiciele przedsiębiorstwa wypełniają kwestionariusz, a następnie prowadzący badanie dokonuje sumowania punktów [K. Lisiecka 2013, s. 261 i nast.]. Do zalet tej metody zaliczyć należy: wielowymiarowość i głębokość badania, a także możliwość opracowania zarówno oceny całościowej, jak i cząstkowej dla poszczególnych wymiarów. W metodzie nie zastosowano wartościowania kryteriów oceny, co upraszcza proces analizy, ale jednocześnie może prowadzić do wyciągania niewłaściwych wniosków. Utrudnieniem dla wypełniającego kwestionariusz może być rozmiar tabel (czasochłonność), a także potencjalne niedopasowanie proponowanych odpowiedzi do sytuacji firmy (trudność udzielenia odpowiedzi).
Metoda oceny systemu zarzadzania jakością A. Hamrola i M. Musiała obejmuje szeroki zakres 25 aspektów, które związane są z: planowaniem i organizacją pracy, tworzeniem wartości dodanej, procesami, funkcjami analitycznymi oraz doskonaleniem. Dla każdego aspektu przygotowano tabelę pytań zamkniętych (mierników) [2004, s. 30 i nast.]. Zastosowano metodę punktacji ważonej na poziomie mierników, przy czym nieznane jest źródło współczynników wagowych. Nie wprowadzono wag dla aspektów oceny. Ocena poszczególnych obszarów jest normalizowana. Zaletą metody jest jej szeroki zakres, za którym idzie jednak pracochłonność pomiaru. Nieprecyzyjny sposób przyznawania ocen może powodować rozbieżność wyników, a przez to trudność w porównaniach w czasie i między organizacjami. Ma to szczególne znaczenie, gdy oceniającymi nie są twórcy metody, lecz pracownicy firm o różnym doświadczeniu. W celu ograniczenia tego problemu, Autorzy proponują dokonywanie oceny w formie audytu, a nie jedynie kwestionariusza przesłanego do firmy. Pozwala to także uwzględnić w ocenie zróżnicowane podejście przedsiębiorstw do budowy systemu zarządzania jakością.
Ocena znormalizowanych systemów zarządzania jakością P. Jedynaka skupia się na wykorzystaniu narzędzi monitorowania dostępnych w normie ISO 9001 i 9004, tj. audytach, przeglądzie zarządzania, realizacji celów, badaniu satysfakcji klienta, kosztów jakości, samoocenie, a także odnosi się do kryteriów modelu doskonałości EFQM. Natomiast kwestionariusz badawczy zawiera cztery bloki zmiennych: przesłanki wprowadzania SZJ, rozwiązania organizacyjne, zachowania organizacyjne oraz efekty oceny [P. Jedynak 2007, s. 175 i nast.]. Uzyskane wyniki pozwalają na ustalenie sprawności wykorzystywanych w przedsiębiorstwach narzędzi monitorowania. Jednocześnie, jak pokazuje praktyka funkcjonowania znormalizowanych SZJ, istnieje silne powiązanie pomiędzy sprawnością narzędzi monitorowania a funkcjonowaniem całego systemu. Przyjęty sposób badania ogranicza możliwość zastosowania omawianej metody tylko do oceny funkcjonowania systemu opartego na ISO 9001.
R. Zajarskas i J. Ruževičius zaproponowali model oceny skuteczności systemu zarządzania jakością zgodnego z ISO 9001, który uwzględnia postulat wszechstronności [2010, s. 862]. Na cztery etapy modelu oceny składają się:
- Ocena wewnętrzna obejmująca definiowanie i zastosowanie kryteriów oceny efektywności procesów oraz badanie kosztów jakości.
- Ocena spełnienia wymagań normy ISO 9001.
- Ocena zarządzania organizacją obejmująca: finanse, zasoby ludzkie, zarządzanie ryzykiem oraz badanie środowiska pracy.
- Obliczenie ogólnego wskaźnika skuteczności SZJ.
Autorzy przyjęli, że ocena stanu faktycznego powinna być dokonywana w odniesieniu do stanu wzorcowego. Jej wynikiem jest wskaźnik efektywności systemu. W modelu oceniane są cztery obszary: procesy, wydatkowanie funduszy, kultura organizacyjna oraz zgodność z normą ISO 9001. Ocena ma zatem charakter wielowymiarowy, a jednocześnie pozwala na uzyskanie łatwej do prezentacji i interpretacji oceny. Ograniczona liczba obszarów oceny nie pozwala na zastosowanie modelu do przedsiębiorstw stosujących podejście ciągłego doskonalenia. Jednak nawet w przypadku stosowania podejścia deterministycznego, w ocenie mogą zostać pominięte dodatkowe rozwiązania wdrożone w organizacji, lecz wychodzące poza wymagania ISO 9001.
Najbardziej radykalne i sformalizowany model zaproponowali V.B. Wayhan i E.L. Balderson. Sformułowali oni zasady badania wpływu systemów zarządzania jakością bazujących na podejściu ciągłego doskonalenia na wyniki ekonomiczne przedsiębiorstw [2007, s. 394]. Wśród nich znalazły się warunki brzegowe dotyczące: pełnego wdrożenia systemu, widocznych rezultatów implementacji, niezależności zmiennych, zakresu czasowego badania, stosowania narzędzi statystycznych. Zaproponowany model jest trudny do zastosowania ze względu na wysokie wymagania. Sami autorzy nie byli w stanie przeprowadzić takich badań, a ponadto zwrócili uwagę, że mimo przeprowadzenia szerokiego przeglądu publikacji, nie znaleźli żadnych badań spełniających te warunki. Koncepcja ta ma zatem znaczenie wyłącznie teoretyczne. Ponadto proponowane w niej zastosowanie wyłącznie podejścia holistycznego nie pozwala na dogłębne wyjaśnienie przyczyn zaobserwowanego stanu wskaźników efektywności, co dodatkowo ogranicza potencjalną jej przydatność.
J.J. Dahlgaard i zespół opracowali model doskonałości 4P jako propozycję ograniczenia wad istniejących modeli oceny (autorzy wymieniają tu model nagrody im. M. Baldridge’a oraz model EFQM). Zwrócili oni uwagę, że dotychczasowe modele pozwalają wprawdzie na dokonanie oceny, jednak nie mają przełożenia na długotrwały sukces przedsiębiorstwa. Nie przedstawiają one bowiem żadnych zaleceń dla rozwiązywania zidentyfikowanych problemów. Są one zbyt złożone, aby mogły być stosowane samodzielnie przez przedsiębiorstwa, co powoduje konieczność prowadzenia ocen zewnętrznych przez firmy konsultingowe lub ekspertów. Modele te, mimo podejścia holistycznego na poziomie koncepcji, nie zawierają wskazówek na poziomie procesów czy operacji [J.J. Dahlgaard i in. 2013, s. 521-522]. W modelu 4P autorzy zaproponowali cztery obszary mające znaczenie dla doskonałości organizacyjnej: ludzi (ang. people), partnerstwo, procesy, produkty. Fundamentem dla modelu jest przywództwo, a jego uzupełnieniem – metody i techniki zarządzania niezbędne dla doskonalenia przedsiębiorstwa. Model 4P tylko częściowo rozwiązuje niektóre z problemów wcześniejszych modeli doskonałości. Znaczące ograniczenie wymiarów oceny, a także wskazanie zaledwie kilku metod zarządzania powoduje, że można go traktować przede wszystkim jako wstęp dla konstrukcji bardziej zaawansowanego rozwiązania.
Modele oceny przygotowywane tylko z myślą o wykorzystaniu w badaniach naukowych posiadają ograniczoną przydatność dla przedsiębiorstw. Celem stawianym przez uczonych jest bowiem często sama ocena, nie zaś wykorzystanie jej wyników dla doskonalenia. Nierzadko metoda oceny jest skomplikowana, co utrudnia samodzielne jej zastosowanie przez firmy. Z kolei nadmierna agregacja rezultatów (np. uśrednianie dla branży) prowadzi o niemożności wykorzystania wyników przez kierownictwo organizacji. Celem tego rozdziału jest zaprezentowanie metodyki oceny, której zastosowanie z jednej strony dostarczy wartościowych danych dla badaczy systemów zarządzania jakością, a z drugiej wskaże konkretne rozwiązania dla przedsiębiorstw.
Zobacz także:
- Postacie sprawności działania
- Sprawność zarządzania w zarządzaniu jakością
- Pomiar sprawności działania
Pełna wersja tekstu z przypisami została opublikowana w książce: S. Wawak, Koncepcja oceny systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo UEK, Kraków 2018
Zdjęcie: stux, Pixabay, PL
- Zaloguj się aby dodawać komentarze