Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna w 2003 r. opublikowała normę ISO 10006:2003 Quality management systems – Guidelines for quality management in projects. Standard ten był oparty na odnowionej 3 lata wcześniej serii ISO 9000, która wprowadziła znaczące zmiany, w tym osiem zasad zarządzania jakością. Wytyczne prezentowane w normie ISO 10006:2003 zakładały, że będzie ona wykorzystywana w organizacjach posiadających funkcjonujący system zarządzania jakością, których działalność wymusza realizowanie projektów dla własnych potrzeb lub na zlecenie klienta. Zidentyfikowano w niej 37 procesów podzielonych na 13 grup. W przeciwieństwie do innych popularnych wówczas metodyk, norma w definicji projektu nie odwoływała się do produktu, lecz do procesu jego tworzenia, co pozwalało na bardziej elastyczne podejście do zarządzania nietypowymi przedsięwzięciami. Nie bez znaczenia było także wydanie normy w formie wskazówek, nie zaś wymagań podlegających certyfikacji. To umożliwiało modyfikację metodyki w celu dostosowania do potrzeb organizacji.
Podejście proponowane przez ISO 10006:2003 nie zyskało znaczącej popularności. Nałożyło się na to szereg czynników, m.in.: niewielka popularność standardów systemów zarządzania (poza ISO 9001), nadmiernie sformalizowane podejście, skrótowość i zawiły język normy. Konkurencyjne metodyki, a szczególnie wydany przez PMI A guide to Project Management Body of Knowledge (PMBoK) dostarczały szczegółowych opisów procesów oraz technik projektowych. Miały także uznaną renomę. PMBoK stał się w 1999 r. bazą dla krajowych norm zarządzania projektami wydanych przez ANSI. W rezultacie norma ISO 10006 nie doczekała się aktualizacji, choć na stronach internetowych ISO od dłuższego czasu jest prezentowana jako standard na nią oczekujący [ISO 2016].
W 2011 r. powołano komitet techniczny ISO/TC 258 Project, programme and portfolio management, którego zadaniem było opracowanie serii norm międzynarodowych opisujących metodyki zarządzania projektami. Komitet powstał z inicjatywy ANSI. W jego składzie jest 39 państw uczestniczących (w tym Polska) oraz 13 obserwujących. Komitet opracował projekt struktury norm serii (rys. 1), a następnie przystąpił do ich opracowania. Warto zauważyć, że nieciągłość w numeracji rodziny ISO 21500 wynika z tego, że niektóre numery są zajęte przez normy z innych obszarów (21501, 21507, 21509), co będzie wymagało uporządkowania w przyszłości.
Rys. 1. Projektowana rodzina norm serii ISO 21500
Źródło: opracowanie własne na podst. ISO 2016.
Przyjęto, że cztery podstawowe normy będą odnosiły się do różnych poziomów zarządzania projektami, programami, portfelami oraz nadzoru. Drugą grupę utworzą dokumenty opisujące metody i techniki. Zdecydowano się także opracować oddzielną normę terminologiczną, choć wydane już normy tej serii zawierają własne definicje.
Dotychczas cały proces opracowania, konsultowania i głosowań przeszły dwie normy 2 normy z rodziny ISO 21500:
- ISO 21500:2012 Guidance on project management,
- ISO 21504:2015 Project, programme and portfolio management – Guidance on portfolio management.
Ponadto na różnym etapie przygotowania znajdują się pozostałe normy opracowywane przez komitet techniczny ISO/TC 258 :
- ISO/CD 21503 Guidance on programme management,
- ISO/DIS 21505.2 Project, programme and portfolio management – Guidance on governance,
- ISO/AWI TR 21506 Vocabulary for Project, Programme and Portfolio Management,
- ISO/AWI 21508 Earned Value Management,
- ISO/AWI 21510 Project manager competencies,
- ISO/AWI 21511 Work Breakdown Structure (WBS).
Bazując na doświadczeniach z norm systemów zarządzania (np. ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001) można było oczekiwać sformułowania przez ISO kompatybilnej z nimi propozycji systemu zarządzania projektami. Byłoby to szczególnie wartościowe biorąc pod uwagę słabo wykształcone dobre praktyki w zakresie organizacji biur wsparcia projektów. Jednak autorzy norm zdecydowali się na zaadaptowanie koncepcji wcześniej przyjętej przez ANSI, czyli zmodyfikowanej wersji PMBoK. Celowość powielania bardzo popularnej metodyki w formie normy międzynarodowej pozostaje dyskusyjna. Trudno wskazać argumenty wspierające tezę o pozytywnym wpływie na rozwój dziedziny zarządzania projektami. W obu standardach pokrywają się 33 procesy (na 39 w ISO 21500 i 47 w PMBoK) oraz wszystkie obszary wiedzy. Niektóre procesy zostały połączone lub zmieniono nieznacznie ich nazwy.
Norma ISO 21500 prezentuje wskazówki dotyczące zarządzania projektem. Podzielono ją na 4 rozdziały, z których kluczowe są dwa ostatnie prezentujące koncepcję oraz procesy. Koncepcja przyjęta w normie (rys. 2) wyraźnie umiejscawia projekty w środowisku organizacji. Celem ich realizacji jest wykorzystanie szans zidentyfikowanych w strategii i przełożenie ich na korzyści dla organizacji. Jednak korzyści uzyskiwane są nie bezpośrednio z tytułu realizacji projektu, a w efekcie funkcjonowania organizacji po jego wdrożeniu. Oznacza to, że projekt jest postrzegany jako narzędzie dla podnoszenia sprawności organizacji, nie zaś jako metoda pracy. Model taki może być przydatny dla przedsiębiorstw reorganizujących swoje procesy wytwórcze lub wdrażających koncepcje zarządzania. Jednak ujęcie takie jest niewłaściwe dla organizacji, dla których zarządzanie projektem jest podstawową formą działalności, np. firm konsultingowych, deweloperskich, biur projektowych. One bowiem realizują projekty w środowisku zewnętrznym. Proponowany model nie będzie także właściwy dla części firm produkujących oprogramowanie lub stosujących zarządzanie przez projekty.
Rys. 2. Koncepcja zarządzania projektami w normie ISO 21500:2012
Źródło: ISO 21500 2012, s. 3.
Norma ISO 21500:2012 stanowi znaczącą zmianę w stosunku do ISO 10006:2003. Wprowadza aktualną metodykę zarządzania projektami do norm międzynarodowych. Jednocześnie brakuje w niej jednoznacznego i dobrze opisanego umiejscowienia systemu zarządzania projektami w organizacji. Dlatego przedsiębiorstwa, które zdecydują się na jej stosowanie staną przed problemem integracji standardu z własnymi procesami.
Zobacz także:
- Zaloguj się aby dodawać komentarze