Czym jest zarządzanie jakością?

Czym jest zarządzanie jakością?

Koncepcje zarządzania jakością zostały pierwotnie sformułowane przez praktyków, m.in. W. Edwardsa Deminga, J. Jurana, K. Ishikawę, P. Crosby’ego. Typowe dla ujęcia praktycznego jest definiowanie poprzez wskazywanie kroków, etapów, metod i narzędzi mających bezpośrednie zastosowanie. Dlatego dopiero w latach 80., gdy podjęto próby umieszczenia zarządzania jakością w teorii nauk o zarządzaniu, opracowane zostały pierwsze definicje. W tym okresie funkcjonowały różne sposoby postrzegania zarządzania jakością przez praktyków i uczonych, co uniemożliwiło opracowanie jednego spójnego ujęcia [J.R. Hackman, R. Wageman 1995, s. 309; R. Sousa, Ch.A. Voss 2002, s. 92]. 

W. Edwards Deming pisząc o zarządzaniu jakością kładł nacisk na systemową naturę organizacji, znaczenie przywództwa, współpracy, uczenia się, zarządzania procesami, ciągłego doskonalenia oraz satysfakcji klientów i pracowników [J.C. Anderson, M. Rungtusanatham, R.G. Schroeder 1994, s. 480]. Z kolei J. Juran podkreślał trzy kluczowe elementy: planowanie, sterowanie i doskonalenie jakości z wykorzystaniem narzędzi statystycznych. P. Crosby prezentował orientację na redukcję kosztów poprzez doskonalenie jakości. Wszyscy trzej wymienieni autorzy podkreślali, że podstawowym celem organizacji jest jej przetrwanie, a zarządzanie jakością jest drogą do jego realizacji, celem szczegółowym [D.W. Dean Jr., D.E. Bowen 1994, s. 393]. Najszersze podejście, obejmujące całą organizację oraz jej relacje z otoczeniem, proponował W. Edwards Deming, najwęższe natomiast P. Crosby, który ograniczał się do wymiaru technicznego i ekonomicznego. 

Zarządzanie jakością w swojej pierwszej fazie było oparte na koncepcji organizacji mechanistycznej, co przejawiało się dążeniem do zwiększania produktywności i efektywności, wskazywaniem ścisłych zasad stosowania, podkreślaniem roli redukcji odchyleń, orientacją na przebieg procesu, a mniej na jego efekty. Z czasem jednak znaczenie zyskało podejście organiczne. Zaczęto podkreślać rolę teorii systemów, orientacji na klienta, potrzeby rozszerzania granic organizacji, eliminacji barier wewnętrznych, pracy zespołowej oraz uprawomocnienia pracowników [B.A. Spencer 1994, s. 447 i nast.].

Przykładem tej zmiany może być próba adaptacji idei początkowo związanej z produkcją do świadczenia usług. Jednymi z pierwszych autorów podejmujących tą tematykę byli twórcy metody Servqual. Zaproponowali oni redukcję luki pomiędzy oczekiwaniami klienta a postrzeganą przez niego jakością świadczonej usługi. Zarządzanie jakością miałoby zatem polegać na redukcji luk percepcji występujących w organizacji, tj. luk pomiędzy: oczekiwaniami klienta a wiedzą kierownictwa, wiedzą kierownictwa a specyfikacją usług, specyfikacją usług a faktycznym świadczeniem oraz faktycznym świadczeniem a komunikacją zewnętrzną [A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry 1988, s. 13 i nast.]. 

Różnice w podejściu do zarządzania jakością są widoczne również wśród współczesnych autorów. Różnią się zakresem oraz orientacją definicji. W szerokim rozumieniu utożsamiają zarządzanie jakością z Total Quality Management (TQM), natomiast w wąskim – z organizacją służb projakościowych i ich zadań w przedsiębiorstwie.

Orientacja na wyniki przedsiębiorstwa jest związana z ogólnymi wskaźnikami ekonomicznymi przedsiębiorstw: wydajnością, efektywnością, pozycją rynkową itp. Zakłada, że dobre wyniki są efektem prawidłowo prowadzonej polityki wewnątrz organizacji. Odwrotne ujęcie można zaobserwować w definicjach zorientowanych na funkcjonowanie organizacji, w których to optymalnie funkcjonujące procesy przekładają się na wyniki. Obie omawiane orientacje są silnie związane z podejściem mechanistycznym do organizacji. 

Orientacja na kulturę organizacyjną wiąże się z budową zespołu, podnoszeniem kompetencji, zwiększaniem zdolności pracowników i kierownictwa do współpracy. Zachęcenie kadry do angażowania się w sprawy firmy ma być źródłem jej sukcesu. Widoczne jest tu spojrzenie do wewnątrz organizacji. Ostatnia grupa definicji reprezentuje orientację na klienta, identyfikację i zaspokajanie jego potrzeb oraz oczekiwań. Zadowolony klient jest traktowany jako źródło przyszłych sukcesów firmy.  Obie orientacje związane są z organicznym podejściem do organizacji.

Należy podkreślić, że w praktyce konieczne jest wykorzystanie wielu orientacji jednocześnie oraz zapewnienie odpowiednich sprzężeń zwrotnych pomiędzy nimi. Orientacja tylko na zewnątrz może doprowadzić do nieprawidłowego funkcjonowania procesów w organizacji. Z drugiej strony ograniczenie do wnętrza organizacji nie musi prowadzić do poprawy wyników ekonomicznych. 

W polskiej literaturze wprowadzono pojęcie inżynierii jakości (kwalitologii stosowanej), jako części kwalitologii [R. Kolman 2013, s. 54; W. Mantura 2010, s. 13]. Inżynieria jakości jest „naukowo zorganizowanym systemem praktycznych działań projakościowych” [R. Kolman 2013, s. 209]. Jest ona zdaniem niektórych autorów tożsama z zarządzaniem jakością [S. Tkaczyk, E. Kowalska-Napora 2012, s. 38], natomiast zdaniem innych jest pojęciem szerszym [W. Mantura 2009, s. 21]. Różnice należy tłumaczyć odniesieniem autorów do szerszych lub węższych definicji zarządzania jakością.

Zobacz także:

Pełna wersja tekstu z przypisami została opublikowana w książce: S. Wawak, Koncepcja oceny systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo UEK, Kraków 2018