Jako jeden z pierwszych na potrzebę zróżnicowanego podejścia do definiowania jakości zwrócił uwagę Juran, który wskazał trzy aspekty jakości w odniesieniu do produktów przedsiębiorstwa: planowanie jakości, sterowanie jakością oraz doskonalenie jakości. Planowanie jakości jest rozumiane jako proces opracowania produktu, który zapewnia, że wymagania i potrzeby klienta zostały spełnione. Obejmuje ono m.in. identyfikację klientów i ich wymagań, tworzenie zespołu, projektowanie produktu i procesu wytwarzania. Sterowanie jakością polega na przeciwdziałaniu negatywnym zjawiskom i utrzymaniu stabilnego procesu wytwarzania. Mieszczą się w nim działania dotyczące produktu oraz procesów (kontrola i zapewnienie jakości). Z kolei doskonalenie jakości polega na poszukiwaniu sposobów poprawy parametrów produktu (orientacja na zwiększenie przychodów) lub zmniejszenia wadliwości i strat (orientacja na zmniejszenie kosztów). Te trzy procesy noszą nazwę trylogii Jurana. W każdym z nich preferowane jest nieco odmienne spojrzenie na problemy jakości [Juran, Godfrey, 1998, s. 2.6, 3.3, 4.3, 5.3].
Trylogia Jurana została opracowana dla usprawnienia funkcjonowania przedsiębiorstw prowadzących działalność wytwórczą lub usługową, dlatego nie można zastosować jej wprost do zarządzania projektem. O ile planowanie jakości można zaadoptować z niewielkimi zmianami, to sterowanie i doskonalenie mają inną specyfikę w działalności projektowej. W literaturze podjęto próby dostosowania koncepcji do potrzeb zarządzania projektami. Wild [2002] zaproponował wprowadzenie pojęć jakości projektowanej oraz jakości procesu. Podobne podejście wskazał Turner [2002]. DeLone i McLean [1992] wprowadzili w odniesieniu do systemów informacyjnych jakość informacji, systemu oraz usługi. Basu zmodyfikował tę propozycję i rozszerzył jej zastosowanie na wszystkie rodzaje projektów. Zaproponował on trzy składowe jakości projektu [Basu, 2012, s. 47]:
- jakość organizacji,
- jakość projektowana,
- jakość procesu .
Jakość organizacji odnosi się do budowania odpowiedniej kultury organizacyjnej, tworzenia potencjału dla realizacji przedsięwzięć (zdolności do rozwoju), rozwijania relacji z interesariuszami, wdrażania rozwiązań systemowych wspierających osiąganie wysokiej jakości, np. systemów zarządzania jakością opartych na normie ISO 9001, modeli doskonałości, metod i technik projakościowych, zapewnienie wysokich kompetencji pracowników. Przeważa tu orientacja długookresowa, zorientowana na ciągłe doskonalenie. Osiągnięcie dobrych wyników na poziomie organizacji stanowi czynnik umożliwiający wysoką jakość projektowana i procesu realizacji.
Jakość projektowana jest związana z badaniem wymagań, potrzeb i oczekiwań klientów, określaniem parametrów projektu, w tym kryteriów oceny sukcesu, wskazaniem właściwej relacji pomiędzy czasem, kosztami i jakością rezultatów, wykorzystaniem metod projektowania w celu opracowania produktu. Wysoka jakość projektowana może zostać uzyskana, gdy występuje prawidłowa współpraca pomiędzy interesariuszami, zidentyfikowane i wdrożone zostaną wszystkie istotne wymagania, a wszelkie rozbieżności wyjaśnione. Błędy na tym etapie prowadzą do wytworzenia rezultatów niespełniających założeń projektowych.
Jakość procesu odnosi się do zarządzania wszystkimi aspektami projektu. Mieszczą się tu zatem m.in.: kierowanie zespołem i motywacja, nadzorowanie realizacji zadań (czas, koszty, jakość, osiąganie czynników sukcesu) sterowanie łańcuchem dostaw, zarządzanie ryzykiem, poszukiwanie możliwości doskonalenia procesów realizacji projektu. Dotyczy ona zatem głównie realizacji założeń projektowych. Jednocześnie należy zauważyć, że w praktyce fazy projektowania i realizacji nierzadko są realizowane równolegle, stąd możliwe jest przenikanie się do pewnego stopnia jakości projektowanej oraz procesu.
Klasyfikację tę można porównać do proponowanego przez Oyrzanowskiego w odniesieniu do przedsiębiorstw produkcyjnych podziału jakości produktu końcowego na jakość projektowaną oraz jakość wykonania [1989, s. 49]. Uwidacznia to niekompletność propozycji Basu. Jakość rezultatu projektu nie może bowiem być utożsamiana z jakością projektowaną (typu, wzorca), ani z jakością projektu (przedsięwzięcia). W pierwszym przypadku pomijałaby jakość procesu. Natomiast jakość projektu dotyczy potencjału, zdolności do dostarczenia zamierzonych rezultatów. Dlatego konieczne jest wprowadzenie dodatkowego pojęcia – jakości rezultatów projektu.
Jakość rezultatów projektu jest skutkiem działań podjętych w aspekcie organizacji, projektowania oraz procesów. Jest mało prawdopodobne uzyskanie wysokiej jakości rezultatów, gdy przedsiębiorstwo nie jest przygotowane do realizacji projektów, procesy nie są opanowane, a projektowanie ograniczone do minimum. Zatem jakość rezultatów jest wynikiem działań projakościowych podjętych dla realizacji celów projektu.
Wprowadzone podejście wieloaspektowe pozwala na sformułowanie definicji jakości projektu, która będzie lepiej dostosowana do specyfiki zarządzania przedsięwzięciami, a jednocześnie będzie czerpać z dorobku dziedziny zarządzania jakością. Jakość projektu to zdolność do dostarczenia rezultatów zgodnych z wymaganiami i oczekiwaniami interesariuszy wynikająca z synergii jakości organizacji, projektowanej oraz procesu, przy czym jakość organizacji jest związana z ciągłym doskonaleniem potencjału rozwojowego, jakość projektowana – tworzeniem wartości dla interesariuszy, natomiast jakość procesu – zapewnieniem zgodności z wymaganiami. O wysokiej jakości rezultatów projektu można mówić, gdy odpowiednia kompozycja wymienionych aspektów doprowadziła do powstania produktu spełniającego wymagania i oczekiwania interesariuszy. Zatem jakość projektu jest związana z potencjałem, podczas gdy jakość rezultatów ze skutkami.
Proponowana definicja w każdej ze swoich części czerpie zatem z innej koncepcji, odpowiednio: ujęcia dynamicznego, dążenia do doskonałości, tworzenia wartości, zgodności ze specyfikacją. Złożoność działań realizowanych w ramach projektu uniemożliwia bowiem opracowanie definicji, którą można by zamknąć w jednej tylko koncepcji jakości. Poszczególne elementy definicji są lepiej dopasowane do specyfiki zadań wykonywanych na różnych etapach projektu. Pozwala to na ograniczenie występowania wskazanych wcześniej niedoskonałości poszczególnych koncepcji.
Zobacz także:
- Zarządzanie projektami a koncepcje jakości
- Definicje jakości w metodykach zarządzania projektami
- PRINCE2 a jakość
- PMBOK a jakość
- Metodyki zwinne a jakość
- Zarządzanie jakością w portfelach projektów
- ISO 21500 - normy zarządzania projektami
Zdjęcie: Tero Vesalainen, Pixabay, PL
- Zaloguj się aby dodawać komentarze