Sprawność zarządzania w zarządzaniu jakością

Sprawność zarządzania w zarządzaniu jakością

Badacze przedmiotu są zgodni, że częścią jednostki organizacyjnej, która ma kluczowy wpływ na jej sprawność jest podsystem kierowniczy, nazywany dalej systemem zarządzania [J.G. Miller 1969, s. 43; W. Kieżun 1997, s. 133]. W jego bowiem zakresie uprawnień leży realizacja funkcji zarządzania, które zwiększają niezawodność, a w efekcie podnoszą sprawność. Podejście to uwzględnia Z. Lachiewicz określając pojęcie sprawności kierowniczej, która polega na właściwym wypełnianiu roli kierowniczej, tj. spełnianiu oczekiwań związanych z obszarem zadaniowym wraz z zachowaniami społecznymi, które warunkują realizację tych działań [1995, s. 37]. Mimo dużej liczby publikacji poświęconych systemom zarządzania, brakuje jednoznacznej i precyzyjnej ich definicji [H. Witczak 2008, s. 102].

System zarządzania „jest wyodrębnionym w sensie instytucjonalnym, złożonym i wielowymiarowym układem, zorganizowanym z uwzględnieniem aspektów celowościowego, podmiotowego, strukturalnego, funkcjonalnego i instrumentalnego. Stanowi nadbudowę systemu wytwórczego, w której można wyróżnić warstwę ideową, składającą się z wartości i celów organizacji, oraz warstwę pragmatyczną, obejmującą regulacje i struktury, metody i praktyki zarządzania oraz mechanizmy dostosowawcze” [J. Czekaj 2013, s. 19]. Sprawność systemu zarządzania należy rozpatrywać zarówno w kontekście statycznym (pomiar natężenia cech sprawności, którymi charakteryzuje się system), jak i dynamicznym – jako zdolność do działań adaptacyjnych zapewniających niepogorszone funkcjonowanie organizacji w czasie.

Działania na rzecz podnoszenia sprawności systemów organizacyjnych powinny wykorzystywać myślenie systemowe, w tym w szczególności: kłaść nacisk zarówno na procesy, jak i na struktury, wykorzystywać podejście holistyczne w miejsce redukcjonizmu, korzystać z dorobku wielu dyscyplin naukowych, wykorzystywać pętle zwrotne w procesach doskonalenia [J. Rokita 2011, s. 17]. Modelowanie (upraszczanie) jest niejednokrotnie koniecznym krokiem projektowania systemów, jednak złożoność sytuacji oraz trudno mierzalne czynniki jakościowe mogą prowadzić do nadmiernych uproszczeń, a przez to do popełniania błędów. Z. Martyniak zauważa, że niejednokrotnie cechy sprawności są pomiędzy sobą powiązane w sposób kolizyjny (np. wydajność i jakość wyrobu), który blokuje podnoszenie sprawności [1979, s. 183]. Proces rozwoju systemu jest związany z twórczym rozwiązywaniem takich pozornych sprzeczności, głównie pomiędzy dwoma kierunkami zmian: integracją i różnicowaniem. W przypadku integracji znaczenia nabierają: zwiększanie bezpieczeństwa, stabilność, kolektywizm, uniformizm i porządek. Z kolei z punktu widzenia różnicowania, ważne są: wolność, wprowadzanie zmian, indywidualizm, unikalność i złożoność. Rozwiązaniem tych sprzeczności jest rozwój systemu. Zmiana punktu, w którym system się znajduje sprawia, że możliwe staje się zaproponowanie kierunków twórczo wykorzystujących integrację i różnicowanie: partycypacji, adaptacji, socjalizacji, innowacji oraz organizacji. Działania te są bowiem wypadkowymi wcześniej wymienionych [J. Rokita 2011, s. 63-64]. Zatem podnoszenie sprawności systemu organizacyjnego będzie efektem działań rozwojowych wprowadzających nową jakość. Działania te mogą mieć charakter strategiczny (np. wprowadzanie nowych technologii) lub operacyjny (np. ciągłe doskonalenie). 

Sprawność w dziedzinie zarządzania jakością będzie się zatem odnosiła do kreowania polityk i celów w odniesieniu do kwestii jakości, tworzenia warunków oraz mechanizmów dla ich realizacji, monitorowania uzyskiwanych rezultatów, a także podejmowania niezbędnych działań doskonalących. Kwestie te opisane zostały w formie zasad zarządzania jakością i obejmują: orientację na klienta, przywództwo, zaangażowanie pracowników, podejście procesowe, podejście systemowe , doskonalenie, podejmowanie decyzji na podstawie faktów oraz zarządzanie relacjami z partnerami biznesowymi [ISO 9001 2015, s. VII]. Definiując omawiane pojęcie w ujęciu dynamicznym, charakterystycznym dla japońskiego podejścia do zarządzania można stwierdzić, że sprawność w dziedzinie zarządzania jakością jest to proces decyzyjny zmierzający do udoskonalenia funkcjonowania organizacji, rozumianego jako dostarczanie wartości dla interesariuszy (m.in.: klientów, właścicieli, partnerów, pracowników, społeczeństwa). Dostarczaną wartością może być zrównoważone spełnianie wymagań, potrzeb oraz oczekiwań lub ich przewidywanie i wyprzedzanie.

Omawiane kwestie ściśle wiążą się z wymienionymi wcześniej cechami konstytuującymi sprawność w ujęciu syntetycznym. Przykładowo kreowanie polityk i celów jest warunkiem koniecznym umożliwiającym późniejszą ocenę skuteczności. Racjonalność powiązana jest z podejściem procesowym, systemowym, a przede wszystkim podejmowaniem decyzji na podstawie faktów. Wdrażanie idei przywództwa, zaangażowania pracowników oraz działań doskonalących wiąże się m.in. z podnoszeniem ekonomiczności i korzystności. Należy oczekiwać, że wysoka sprawność zarządzania jakością pozytywnie wpłynie na sprawność całego przedsiębiorstwa i w długim okresie przyczyni się do poprawy jego wyników ekonomicznych oraz pozycji rynkowej. Widoczne jest tu zatem powiązanie ze skutecznością i efektywnością.

W tym kontekście warto zauważyć, że pojęciem pochodnym w stosunku do sprawności organizacji jest jej sukces, a zatem możliwe do zaobserwowania efekty sprawnego zarządzania przedsiębiorstwem. Kluczowymi czynnikami sukcesu są: pozycja na rynku, pozycja wobec konkurencji w dziedzinie kosztów, rentowność, finansowa zdolność do rozwoju, wizerunek firmy i jej produktów, umiejętności techniczne, poziom technologii oraz poziom organizacji i zarządzania [M. Romanowska 2004, s. 70-71]. O sukcesie decydują: szybkość działania, elastyczność, integrowanie działalności i innowacyjność [R. Ashkenas i in., 1998 s. 6]. Udział i konfiguracja tych czynników podlegają zmianom w zależności od warunków prowadzenia działalności.

Typowym zachowaniem organizacji nastawionej na sukces jest: wytyczenie ambitnych celów, aktywna postawa wobec otoczenia, pragmatyzm i realizm w zarządzaniu firmą, dalekosiężne wizje przyszłości (wizjonerstwo), koncentracja zasobów i maksymalne wykorzystanie kluczowych kompetencji, konsekwencja w dążeniu do celów, a jednocześnie elastyczność we wdrażaniu rozwiązań [A. Kaleta 2011, s. 68 i nast.].

Pomiar sukcesu organizacji wymaga agregacji szeregu zmiennych. Można wskazać na dwie główne grupy miar: finansowe oraz pozafinansowe. Do pierwszej grupy, łatwiejszej do zmierzenia, należą m.in.: zwrot z inwestycji (ROI), stopa zwrotu dla akcjonariuszy czy zysk na transakcję. Druga grupa miar obejmuje m.in.: udział w rynku, poziom jakości, wprowadzanie nowych produktów, lojalność klientów i ich satysfakcję, subiektywną ocenę członków organizacji [G. Gruszczyńska-Malec, W. Hładoń  2011, s. 106]. Badanie sukcesu organizacji za pomocą tych miar nie pozwala jednak na wyjaśnienie przyczyn dobrych wyników.

Dopiero przesunięcie zainteresowania badacza z wyników na źródła tworzenia jakości umożliwia zrozumienie sukcesu, a być może także powtórzenie go w innym przedsiębiorstwie. W każdym przypadku do źródeł sukcesu zaliczyć należy sprawność w dziedzinie zarządzania jakością oraz korzystną konfigurację czynników niezależnych od organizacji. Z kolei brak sukcesu i słabe wyniki organizacji w krótkim czasie prowadzą do zmian personalnych w zarządzie firmy. Jak pokazują badania zmiany te są podyktowane nie tylko dążeniem do poprawy wyników, ale także traktowane jako sygnał dla inwestorów o poprawie potencjalnej sprawności zarządzania. Inwestorzy bowiem w dużej mierze opierają ocenę sprawności zarządzania na analizie wyników ekonomicznych przedsiębiorstw. Jednocześnie większą precyzję predykcji wyników firmy można osiągnąć bazując na efektach pracy menedżerów (np. strategia, polityka, wykorzystanie zasobów – przejawy sprawnego zarządzania) niż na postrzeganiu ich kompetencji [J.B. McGuire 1990, s. 168].

Zobacz także:

Pełna wersja tekstu z przypisami została opublikowana w książce: S. Wawak, Koncepcja oceny systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo UEK, Kraków 2018

Zdjęcie: Gerd Altmann, Pixabay, PL