Portfele projektów w standardach zarządzania projektami

Omawiając portfel projektów jako przedmiot zarządzania warto wyjść od tego jak jest on definiowany  przez standardy międzynarodowe. Należy przy tym wziąć pod uwagę:

• The standard for portfolio management (SPM), 3rd edition, wydany przez Project Management Institute (PMI),
• Management of portfolios (MoP), związany z metodyką PRINCE2, wydany przez The Stationery Office (TSO),
• normę międzynarodową ISO 21504:2015 Project, programme and portfolio management – Guidance on portfolio management wydaną przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (ISO),
• Individual Competence Baseline for Project, Programme and Portfolio Management (ICB), wydany przez International Project Management Association (IPMA).

Pierwszy z wymienionych standardów definiuje portfel jako zestaw programów, projektów lub operacji zarządzanych wspólnie dla osiągnięcia celów strategicznych. Przy czym nie muszą one być pomiędzy sobą powiązane, a także mogą one wynikać z różnych strategii. Podkreślono, że portfel może mieć charakter długookresowy, podczas gdy jego ograniczone w czasie komponenty będą rotować. Uzasadnieniem istnienia i realizacji portfela jest strategia, którą ma on realizować. Dlatego kluczową kwestią jest dopasowanie go do celów strategicznych. Zarządzanie portfelem uwzględnia procesy prowadzące do oceny, wyboru, hierarchizacji i alokacji zasobów podejmowane dla wdrożenia zamierzeń strategicznych . Z kolei związany z metodyką PRINCE2 standard MoP określa portfel organizacji jako całość jej inwestycji w zmiany wymagane dla osiągnięcia celów strategicznych. Natomiast przez zarządzanie portfelem rozumie się skoordynowany zestaw procesów i decyzji strategicznych, które umożliwiają efektywne wdrażanie zmian przy zachowaniu stabilnego funkcjonowania organizacji . W normie ISO 21504 portfel projektów jest traktowany jako zestaw komponentów zgrupowanych w celu ułatwienia zarządzania nimi, które przyczyniają się do realizacji celów strategicznych . Natomiast celem zarządzania portfelem jest wspieranie wdrażania strategii w osiąganiu wartości organizacyjnych. Ostatnim z popularnych standardów zarządzania portfelami jest ICB wydany przez IPMA. Standard ten definiuje portfel jako zestaw projektów lub programów, które nie muszą być pomiędzy sobą powiązane, prowadzonych wspólnie w celu zapewnienia optymalnego wykorzystania zasobów organizacji oraz dla osiągnięcia celów strategicznych organizacji przy jednoczesnej minimalizacji poziomu ryzyka w portfelu. Natomiast zarządzanie portfelem to dynamiczny proces podejmowania decyzji, w którym nowe projekty i programy są oceniane, wybierane, hierarchizowane oraz równoważone w kontekście istniejących już programów i projektów. Efektywne zarządzanie portfelem wymaga dostosowania go do strategii organizacji, zrównoważenia różnych projektów w ramach portfela, także w odniesieniu do posiadanych zasobów, aby w rezultacie uzyskać maksymalną wartość z podejmowanych inwestycji .
Każdy z omawianych standardów w nieco inny sposób podchodzi do prezentacji zakresu zarządzania portfelem. W przypadku SPM zastosowano podejście spójne z innymi standardami wydawanymi przez PMI, tj. wskazano grupy procesów oraz obszary wiedzy. Wyróżniono zarządzanie strategiczne, nadzorem, wynikami, komunikacją oraz ryzykiem. Większość procesów jest związanych z definiowaniem portfela, a także jego dostosowaniem do zmieniających się warunków. Dla każdego procesu wskazano wejścia, metody i techniki oraz wyjścia.

Tab. 1. Grupy procesów i obszary wiedzy w standardzie SPM

Standard MoP stosuje inne podejście do prezentacji zarządzania portfelem. Proponuje bowiem jedynie dwa procesy nazywane cyklami. Pierwszy jest związany z definiowaniem portfela i składa się z pięciu kolejnych pakietów zadań. Natomiast drugi skupia się na realizacji i obejmuje 7 obszarów, w których prowadzone są równoległe działania monitorujące.

Tab. 2. Cykle zarządzania portfelem w standardzie MoP

IPMA zaproponowała model oparty na kompetencjach, a nie procesach. Dlatego ICB wskazuje 29 kompetencji, które powinny zostać opanowane przez menedżerów portfeli. Pozostawia im się swobodę w konstruowaniu procesów zarządzania. Wyróżniono trzy kluczowe obszary kompetencji: perspektywę, ludzi i praktykę. W ich ramach wskazano poszczególne kompetencje. 

Tab. 3. Obszary i kompetencje opisywane w standardzie ICB

Prezentacja definicji i zakresu zarządzania portfelami w międzynarodowych standardach pokazuje, że istnieje wśród nich zasadnicza zgodność. Potrzeba utworzenia portfela wynika ze strategii organizacji i jest sposobem jej realizacji. Konieczne jest kategoryzowanie, hierarchizacja i bilansowanie projektów prowadzonych w ramach portfela, aby zapewnić optymalną realizację założeń strategicznych. Różnice dotyczą metod szczegółowych, a także sposobu postrzegania działalności bieżącej. O ile SPM uznaje wyższość portfela nad bieżącymi działaniami firmy, to MoP podkreśla konieczność równoważenia, aby firma zapatrzona w przyszłość nie potknęła się na bieżących problemach.

Zobacz także:

• Portfele projektów w standardach zarządzania projektami
• Zarządzanie jakością w standardach zarządzania portfelami
• Zakres zarządzania jakością w portfelu projektów

Zdjęcie: StartupStockPhotos, Pixabay, PL