Literatura dotycząca zarządzania jakością w projektach jest stosunkowo bogata. Nie można tego powiedzieć o publikacjach poświęconych tej problematyce w odniesieniu do portfeli. W publikacjach można wskazać cztery główne wątki badań:
- powiązanie jakości portfela z jego sukcesem,
- jakość zarządzania ryzykiem w portfelu,
- jakość podejmowania decyzji w portfelu,
- jakość zarządzania portfelem.
Badacze są zgodni, że jakkolwiek sukces portfela może świadczyć o właściwym zarządzaniu jakością, to jednak nie może on być traktowany jako źródło danych dla bieżącego pomiaru. Informacja o sukcesie lub porażce przychodzi bowiem zbyt późno, aby możliwe było podjęcie jakichkolwiek działań na rzecz doskonalenia. Dlatego należy poszukiwać innych mierników dostarczających danych na bieżąco. Stąd konieczne jest analizowanie jakości zarządzania portfelem . Przy tym zdaniem niektórych autorów należy wyłączyć czynniki wykraczające poza zakres odpowiedzialności menedżera portfela lub biura zarządzania portfelem. Można do nich zaliczyć m.in.: kwestie warunkujące istnienie portfela, w tym strategię oraz wsparcie kierownictwa organizacji .
J. Teller rozważa sukces portfela w kontekście jakości zarządzania ryzykiem. Wskazuje na istotne powiązania pomiędzy jakością zarządzania dotyczącą przejrzystości decyzji podejmowanych w odniesieniu do czynników ryzyka, zdolności do radzenia sobie z nimi, a także ogólnej efektywności zarządzania ryzykiem . A. Kock i H.G. Gemuenden rozszerzają te rozważania na jakość podejmowania decyzji w odniesieniu do wszystkich aspektów zarzadzania portfelem . Badacze wyraźnie łączą problematykę zarządzania jakością w portfelu z podejmowaniem decyzji, a zatem działaniami kierowniczymi.
Kategorią obejmującą wszystkie omawiane aspekty może być jakość zarządzania portfelem. Zdaniem D. Jonasa, A. Kocka i H.G. Gemuendena można wskazać na trzy jej wymiary :
- jakość informacji – dotyczy dostępności informacji dotyczącej strategii, portfela, jak i jego komponentów, jej wszechstronności i jednoznaczności,
- jakość alokacji zasobów – obejmuje terminowość, rzeczywiste zaangażowanie, redukowanie konfliktów,
- jakość współpracy – uwzględnia empatię, gotowość do pomocy menedżerom projektów i współpracy między zespołami projektowymi.
Należy jednak zauważyć, że takie sformułowanie ogranicza zakres jakości zarządzania portfelem i nie uwzględnia wszystkich istotnych jego aspektów. Dlatego konieczne jest wskazanie dodatkowych wymiarów:
- jakość procesów – obejmuje standaryzację metod postępowania, zarządzanie powiązaniami pomiędzy portfelem a jego komponentami, doskonalenie,
- jakość rezultatów – dotyczy zarówno rezultatów osiąganych przez poszczególne projekty, jak i stopnia realizacji strategii.
Osiąganie rezultatów powinno być mierzone w trakcie realizacji portfela, bowiem jak zaznaczono wcześniej ocena po zakończeniu nie pozwala na podejmowanie doskonalenia. Ponadto w niektórych organizacjach portfele są strukturami stałymi, przez co w praktyce nigdy się nie kończą, zmieniają się tylko ich komponenty. Warto zauważyć, że pominięto kwestię przywództwa. Menedżer portfela jest pośrednikiem między zarządem a zespołami projektowymi. Jego zadanie, inaczej niż np. menedżera programu, jest związane w dużej mierze z dobrze zdefiniowanymi procesami administracyjnymi. Stąd mniejsze znaczenie przywództwa dla jakości zarządzania. Pominięto także aspekt wyznaczania strategii, za który odpowiedzialne jest przede wszystkim najwyższe kierownictwo organizacji.
Ramowy system zarządzania jakością w portfelu projektów
Na podstawie przedstawionych rozważań można sformułować ramową propozycję systemu zarządzania jakością w portfelu projektów. Jak zaznaczono wcześniej, nie jest celowe wykorzystanie wprost gotowych rozwiązań organizacyjnych lub istniejących standardów. Należy jednak dążyć do opracowania systemu, który będzie kompatybilny zarówno z SZJ w organizacji, jak i podejściami stosowanymi w poszczególnych projektach.
System powinien realizować dwa podstawowe cele:
- Zapewnić wysoką jakość zarządzania portfelem.
- Monitorować czy jakość rezultatów osiąganych przez komponenty portfela jest zgodna z oczekiwaniami.
Osiągnięcie celów jest możliwe poprzez następujące funkcje:
- określenie jednoznacznych zasad kategoryzacji, hierarchizacji i wyboru projektów do portfela,
- wprowadzenie szablonów opisu projektów ograniczających możliwość manipulacji formą prezentacji lub prognozami,
- zastosowanie zobiektywizowanych metod oceny projektów minimalizujących ryzyko nieprawidłowej konstrukcji portfela,
- zapewnienie odpowiedniej jakości zasobów i ich bilansowanie w sposób umożliwiający optymalną realizację portfela,
- zapewnienie transparentności procesu oceny, w tym dostępności uzasadnień przyjęcia lub odrzucenia projektów dla osób zainteresowanych,
- wprowadzenie zasad wprowadzania zmian w portfelu, w tym wstrzymywania lub anulowania projektów,
- określenie standardów raportowania wspólnych dla wszystkich projektów w portfelu,
- dostosowanie raportowania postępów portfela do standardów organizacji,
- zapewnienie wsparcia merytorycznego i formalnego dla kierowników projektów,
- zapewnienie przepływu informacji pomiędzy projektami, szczególnie w zakresie kompatybilności i optymalnego wykorzystania zasobów,
- wprowadzenie monitorowania (np. audyty, przeglądy kierownicze) w celu szybkiej identyfikacji problemów i ich rozwiązywania,
- wprowadzenie ciągłego doskonalenia.
Realizacja wymienionych funkcji wymaga utworzenia biura zarządzania portfelem oraz określenia jego miejsca w strukturze organizacji. Ze względu na strategiczne znaczenie realizacji portfela, miejsce to powinno znajdować się bezpośrednio pod zarządem przedsiębiorstwa. W dużych korporacjach realizujących wiele portfeli możliwe jest podporządkowanie go dyrektorom pionów lub oddziałów, zależnie od przyjętej struktury zarządzania.
Konstrukcja szczegółowa systemu i stopień jego integracji z procesami zachodzącymi w portfelu powinny być dostosowane do specyfiki organizacji oraz stosowanych metodyk zarządzania portfelem, jak i projektami.
Zobacz także:
- Portfele projektów w standardach zarządzania projektami
- Zarządzanie jakością w standardach zarządzania portfelami
- Zakres zarządzania jakością w portfelu projektów
Zdjęcie: rawpixel, Pixabay, PL
- Zaloguj się aby dodawać komentarze