Dojrzałość organizacyjna

Menedżerowie i udziałowcy w procesie podejmowania decyzji potrzebują informacji o skuteczności, efektywności czy ekonomiczności działań. Jednak mimo pracy wielu badaczy, nie udało się określić granic omawianych pojęć, rozróżnić jednoznacznie kryteriów będących predykatorami i indykatorami, a także wskazać jednego zestawu kryteriów oceny odpowiadającego każdej organizacji. Zastosowanie koncepcji związanych z jakością (np. [T. Peters, R.H. Waterman 1982]) pozwoliło na wprowadzenie nowego spojrzenia na problem sprawności organizacji, podkreślenie konieczności kreatywnego rozwiązywania problemów organizacyjnych, a także zmianę wykorzystywanych dotychczas założeń, np. podważenie związku redundancji z elastycznością, wprowadzenie kultury organizacyjnej jako kluczowego czynnika [K.S. Cameron, D.A. Whetten 1996, s. 266-268, 273, 280]. Niektóre koncepcje związane z jakością mogą stanowić wartościowe narzędzia oceny sprawności zarządzania. Na uwagę zasługuje szczególnie idea dojrzałości organizacji oraz modele oceny stosowane w nagrodach jakości.

Pierwsze próby opracowania macierzy opisującej poziomy dojrzałości organizacji podjął P. Crosby, który zaprezentował siatkę dojrzałości zarządzania jakością [1980, s. 24]. Siatka uwzględniała 6 kategorii oraz 5 poziomów dojrzałości. Do kategorii zaliczono: nastawienie i zrozumienie problemów jakości wśród kierownictwa, status organizacji jakości, sposób traktowania problemów, koszty jakości, działania doskonalące jakość, postawę przedsiębiorstwa. Poziomy obejmowały: niepewność, przebudzenie, oświecenie, mądrość oraz pewność. Narzędzie było przeznaczone jako proste narzędzie dla samooceny przedsiębiorstwa lub poszczególnych jego komórek organizacyjnych. 

W latach 1986-7 na Uniwersytecie Carnegie Melon opracowano ramy dla oceny dojrzałości procesów, które zostały opublikowane w książce Managing the software process [W.S. Humphrey 1989]. Dalsze prace pozwoliły na opublikowanie modelu dojrzałości (Capability Maturity Model for Software, CMM). W 2002 r. opublikowano Capability Maturity Model Integration (CMMI), który jest następcą CMM. Model był nowelizowany w latach 2006 i 2010. Wprowadzono jego odmiany dla usług, działalności rozwojowej, nabyć, a także zarządzania zasobami ludzkimi. Model definiuje 5 poziomów dojrzałości, które nazwano odpowiednio: początkowy, zarządzany, zdefiniowany, zarządzany ilościowo, optymalizowany. Równolegle, Project Management Institute prowadził prace nad własną komercyjną odmianą modelu służącego ocenie dojrzałości zarządzania projektami nazwaną OPM3 (The Organizational Project Management Maturity Model), która została opublikowana w 2003 r., a nowelizowana w latach 2008 i 2013. 

Klasyfikacje dojrzałości procesowej opracowali także polscy uczeni. P. Grajewski zaproponował 5 poziomów oceny obejmujących: początkowy chaos, praktykowaną powtarzalność, standaryzację, zarządzanie procesami oraz ciągłe doskonalenie [P. Grajewski 2009, s. 121]. S. Nowosielski zaproponował rozszerzoną, 7-stopniową skalę obejmującą: brak świadomości procesowej, uświadomienie potrzeby podejścia procesowego, identyfikowanie i dokumentowanie procesów, pomiar i ewidencja wyników procesów, planowanie i kontrola procesów, systematyczne usprawnianie procesów, zarządzanie procesami [Procesy… 2009, s. 76]. Natomiast E. Skrzypek i M. Hofman wyodrębnili następujące poziomy dojrzałości: funkcjonalny zamęt, poszukiwanie powtarzalności, pełna powtarzalność, zarządzanie procesami, poszukiwanie doskonałości [2010].

Normy systemów zarządzania wydawane przez ISO wprowadziły dwie równoległe metodyki samooceny organizacji bazującej na poziomach dojrzałości. Pierwszą wprowadziła norma ISO 9004:1999 [PN-EN ISO 9004 1999, s. 107]. Została ona znacząco rozwinięta w nowelizacji z 2009 r. Norma definiuje 5 poziomów dojrzałości, a do ich oceny wykorzystuje kwestionariusz zawierający pytania ułożone według kolejności rozdziałów normy ISO 9001 [K. Szczepańska 2012, s. 13 i nast.]. Norma z 1999 r. wykorzystywała nazwy poziomów dojrzałości: brak formalnego podejścia, podejście bierne, stabilne formalne podejście systemowe, nacisk na ciągłe doskonalenie, najlepsze osiągnięcia w danej klasie. W nowelizacji z 2009 r. zrezygnowano z tych nazw. W normie ISO 10014:2006 zaprezentowano samoocenę i kwestionariusz z pytaniami uszeregowanymi według 8 zasad zarządzania jakością [ISO 10014 2006, s. 13 i nast.], które należy zakwalifikować do 5 nienazwanych poziomów doskonałości.

T. Borys zwrócił uwagę na wielopoziomowość samego pojęcia dojrzałości. Na poziomie oceny całej organizacji można mówić o dojrzałości syntetycznej, zagregowanej. Propozycję taką zawiera np. norma ISO 9004. Analizując poszczególne funkcje organizacji wyróżnić można dojrzałości cząstkowe, np.: organizacyjno-zarządczą, procesową, technologiczną. jakościową, kulturową, zarządzania informacją, pracownikami, wiedzą. Są one przedmiotem badań uczonych, jednak dotychczas spopularyzowane zostały jedynie wymienione modele w zakresie projektowania oprogramowania i zarządzania projektami. Ponadto wskazać można drugi poziom dekompozycji dojrzałości, który może zostać powiązany z poszczególnymi cechami sprawności w ujęciu syntetycznym [T. Borys 2013, s. 13].

E. Skrzypek podkreśla, że dojrzałość organizacji wiąże się przede wszystkim z wysokim poziomem różnych postaci sprawności zarządzania (efektywności, skuteczności) [Dojrzałość… 2013, s. 5]. Jest to dobrze widoczne w modelu CMMI, w którym znacząca większość kryteriów oceny dotyczy zadań menedżerów (podejmowanie decyzji, pomiary i analizy, definiowanie procesów, zapewnienie jakości produktów i procesów, zarządzanie ryzykiem itp.) [CMMI for Services, 2010, s. IX]. Także norma ISO 9004:2009 skupiała się w ocenie dojrzałości przede wszystkim na uzyskiwaniu wysokiej sprawności zadań wykonywanych przez kierownictwo. Przykładowo w odniesieniu do źródeł decyzji o doskonaleniu: na poziomie pierwszym są nimi błędy i reklamacje, a na kolejnych dodatkowo: wyniki badania zadowolenia klienta, działania korygujące, oczekiwania zainteresowanych stron, analiza trendów, zmiany społeczne i ekonomiczne. Osiągnięcie wyższego poziomu wymaga zatem wprowadzenia efektywnych narzędzi, udoskonalenia procesów, a także przewidywania możliwych scenariuszy [ISO 9004 2009, s. 25].

Modele oceny dojrzałości organizacyjnej nie odwołują się wprost do sprawności, lecz do działania poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa. Poszczególne cechy sprawności w ujęciu syntetycznym nie zostają zatem przypisane do konkretnych funkcji. Nie ulega wątpliwości, że modele te oceniają także sprawność zarządzania, jednak nie pozwalają na łatwe wyodrębnienie tej oceny. Niektóre z nich nie pozwalają także na odniesienie do wybranej dziedziny, np. zarządzania jakością. W omawianych modelach występują także ograniczenia techniczne zmniejszające ich przydatność dla oceny sprawności zarządzania jakością. Osiągnięcie zagregowanego poziomu dojrzałości jest warunkowane spełnieniem przez organizację wszystkich kryteriów tego oraz niższych poziomów. Ocena ta zatem nie różnicuje ważności kryteriów. Niektóre kryteria mogą rodzić trudności interpretacyjne. Problemy te mogą zostać rozwiązane przez zastosowanie bardziej zaawansowanej metody agregacji oraz doprecyzowanie kryteriów. Ze względu na ścisłe powiązanie kryteriów w normie ISO 9004:2009 z wymaganiami ISO 9001:2008, nie jest możliwe bezpośrednie ich zastosowanie do oceny systemów zarządzania jakością nieopartych na normach.

Pełna wersja tekstu z przypisami została opublikowana w książce: S. Wawak, Koncepcja oceny systemu zarządzania jakością w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo UEK, Kraków 2018